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ENTREVISTA A MANUEL CARDOSO

ENTREVISTA A MANUEL CARDOSO

PRESIDENTE Y CONSEJERO DELEGADO DEL GRUPO AROMAS
14/11/2017

¿Cómo ha evolucionado el grupo Aromas en los últimos años y cuál es su realidad en este momento?

 

 Manuel Cardoso. En el período 2010-16, el de mayor virulencia de la crisis, hemos crecido un 10%. Esto ha sido debido al compromiso del equipo, a una buena planificación de costes y a la aportación de valor a proveedores, clientes, trabajadores y accionistas. Durante estos años hemos realizado seis nuevas aperturas con una apuesta decidida por la enseña Aromas, hemos hecho ocho reformas y numerosas actuaciones en puntos de venta atendiendo a temas de sostenibilidad y cuidado del medio ambiente (por

ejemplo instalación de iluminación led). Este año hemos abierto un nuevo

punto de venta y a principios de 2018 tendremos 115 puertas.

El grupo cerró 2016 con 624 empleados y una facturación agregada de

122,6 millones de euros. Finalmente, hemos iniciado un proceso

de internacionalización con una perfumería de 400 metros cuadrados

en el centro Ikea Mar Shopping Algarve, en Portugal.

 

¿En qué se diferencia la gestión de una cadena regional familiar y la de una multinacional? ¿Cuáles son los puntos fuertes de una cadena regional?

 

 M.C. La gestión de una cadena familiar y de una multinacional es distinta sobre todo en los plazos de tiempo

que tienen los directivos para alcanzar sus objetivos estratégicos y financieros.

Una multinacional que cotiza en bolsa está enfocada al corto plazo,

mientras que las empresas familiares, que no cotizamos en mercados financieros

planificamos a largo plazo y no tenemos la presión de los resultados acorto. Pero dada la alta competitividad seguramente tendremos que modificar

nuestra forma de actuar. En cuanto a las fortalezas de las cadenas regionales, radican principalmente en su red de puntos de venta y en el reconocimiento de marca por parte del consumidor. En el caso de Grupo Aromas, las fortalezas radican en una planificación a largo plazo, anticipación a los cambios futuros

y un excelente equipo humano. En estos momentos, la diferenciación va

a venir por la conexión neurológica con el consumidor/a, la capilaridad de la red de perfumerías y una gestión óptima de la cadena de valor.

 

 ¿Cómo contempla el momento actual de la perfumería en España?

 

M.C. Desde 2009 se está produciendo un fuerte descenso de la demanda interna, lo que ha provocado concentración en la industria y la desaparición de muchas cadenas pequeñas y medianas. Esta reducción de la demanda ha llevado al sector a un ajuste de precios a la baja, con el objetivo de mantener y/o ganar cuota de mercado en detrimento de la rentabilidad del negocio. Y esto ha generado una gran presión sobre las cuentas de resultados. A ello hay que unir otros factores, como el nacimiento del superconsumidor e internet que han acelerado los cambios.

Finalmente, no debemos olvidar irregularidades, como la importación

paralela en auge o los operadores de e-commerce que no son concesionarios

oficiales de la marca.Todo ello crea distorsiones en el mercado.

 

¿Cómo definiría el concepto de perfumería Aromas 4.0?

 

M.C. Con este concepto piloto puesto en marcha en 2016 pretendemos

orientar nuestra oferta de experiencias a un público joven aglutinando

los servicios de Hair Salon by Franck Provost, parafarmacia/salud, y belleza

(cosmética, maquillaje y perfumes). Con este concepto completamos también

el proceso de digitalización de nuestra cadena de valor y avanzamos en la experiencia omnicanal.

 

 

¿En qué sentido ha evolucionado el

consumidor de perfumería en los últimos

años?

 

 

M.C. Creo que el año 2010 marca un punto de inflexión. A partir de aquíse puede afirmar que el consumidor es el actor principal, el centro del universo. La era de Amazon, Google o Apple nos ha traído un consumidor mucho mejor informado y capaz de actuar de manera global. Hoy cuando un consumidor entra en el punto de venta quiere que este sea atractivo, pero quiere además vivir experiencias,

productos y servicios personalizados, novedades, inmediatez de respuesta,

 

democratización del lujo y quiere tecnología para vivir y disfrutar. La distribución se ha vuelto muy compleja.

 

SABEMOS QUE UNA PLANTILLA FORMADA ES UNA PLANTILLA MOTIVADA, QUE GENERA MÁS PRODUCTIVIDAD Y MEJORES RESULTADOS PARA LA EMPRESA

 

¿Tiene un problema la perfumería para captar público joven?

 

 

M.C. No lo creo, de hecho varios fabricante han optado decididamente por este segmento para desarrollar tiendas propias. Pero el sector debe hacer un esfuerzo para adaptar la oferta de productos a estas nuevas generaciones, que entre otras limitaciones tienen un bajo poder adquisitivo. En España, la tasa de desempleo

juvenil es de las más altas de Europa.

 

 

¿Cuál es la ubicación idónea hoy para una perfumería? ¿Alquiler o compra

del local?

 

 

M.C. Creo que el mix correcto es encontrar un equilibrio entre locales de calle y centros comerciales. Lo que ocurre es que los precios se han disparado muy por encima de lo que

una explotación de perfumería puede admitir y hace falta tiempo para ver si los precios que se están pagando, sobre todo en Madrid y Barcelona, son sostenibles a medio y largo plazo para este negocio.

En cuanto a alquiler o compra me decanto por el alquiler, una fórmula

más flexible en estos momentos de alta incertidumbre.

 

¿Cree que la venta online es el futuro?

 

M.C. En nuestro caso la venta online se comporta muy positivamente, con crecimientos de doble dígito. Es importante mencionar también la apuesta de las firmas, colaborando

con la distribución, por este canal. La venta online ya no es futuro sino presente,

si observamos que hoy día los grandes retailers mundiales son negocios digitales.

 

¿Ve posibilidades de recuperar los márgenes tradicionales de la perfumería?

¿Es el consumidor el gran beneficiado?

 

M.C. Creo que va a ser difícil recuperar los márgenes que existían hasta hace unos años, porque los signos de recuperación del consumo y del poder adquisitivo son débiles. La alternativa, por el momento, es tener una política adecuada de costes e inversiones que

no deteriore ni erosione la imagen premium de las marcas selectivas y les aporte valor.

El consumidor puede ser el gran beneficiado en el corto y medio plazo, pero no en el largo, porque tendrá menos puntos de venta cercanos, los puntos de venta no se  renovarán con lo que la experiencia de compra será más pobre, se reducirá el asesoramiento porque habrá menos recursos para la formación, etc. Creo sinceramente

que la falta de rentabilidad lleva a una situación perder-perder donde nadie

gana en la cadena de valor.

 

¿Se ha producido un desplazamiento

del consumo hacia productos de

menos precio en los últimos años?

 

M.C. En los inicios de la crisis económica, hubo una tendencia del consumidor por apostar por los productos de gran consumo y por las marcas blancas. Pero al reducir precios, el selectivo ha conseguido minimizar esta huida. No obstante, los productos

de gran consumo son parte esencial de la demanda de nuestras perfumerías, especialmente Da-Mas y Azahar. Aromas conjuga selectivo y mass market, una fórmula que ofrece servicio a cualquier consumidor. Es lo que denominamos Total Beauty Boutique.

 

¿Qué importancia conceden en

Grupo Aromas a la formación de la

dependencia?

 

M.C. Nuestra compañía tiene dos objetivos: la satisfacción de los consumidores

y la de sus trabajadores. Sabemos que una plantilla formada es una plantilla motivada y que genera más productividad y mejores resultados. Por eso, desde 2007 hemos creado un departamento de formación que coordina la formación externa de las firmas, así como los cursos internos. Todo ello incide en la mejora del asesoramiento que

reciben los clientes y que se percibe como un atributo diferenciador con otras cadenas.

 

Grupo Aromas da ahora un paso más como pioneros en la expansión fuera

de España, ¿por qué han tomado esa decisión?

 

M.C. Esta decisión se toma en 2015 pensando en reducir los riesgos inherentes

a operar en un solo mercado débil y con márgenes estrechos. Diversificando creemos que obtenemos mayor rentabilidad con menor riesgo, y, por otra parte, la salida a

un mercado exterior obliga a toda la organización a “desaprender” y ver cómo se hacen las cosas en otros países para seguir mejorando. Hemos optado por el mercado portugués porque el país vecino ha aumentado de manera muy significativa sucompetitividad y su economía es más abierta. Es un mercado que alberga

oportunidades aunque la competencia es muy fuerte con un solo operador

que controla la mitad del mercado y otros operadores, como Douglas, Sephora o Marionnaud que también son fuertes. En Portugal, la mayoría de las perfumerías

están en centros comerciales y, por eso, hemos abierto nuestra primera

perfumería en Faro (Algarve), queremos continuar creciendo en el sur de Portugal para luego llegar a las dos grandes ciudades de Lisboa y Oporto. Lo que queremos es seguir aprendiendo cómo funciona el mercado y entender el comportamiento del consumidor/a portugués, diferente del español. En Madrid, disponemos de un punto

de venta Aromas y, en nuestro plan estratégico 2017-20, contemplamos la posibilidad de desarrollarnos en la Comunidad de Madrid de manera significativa.

Inician también una nueva andadura como propietarios y proveedores de una marca de perfumería recién adquirida.

 

¿Cuáles son sus expectativas con esta marca?, ¿dónde van a distribuirla?

 

M.C. A principios de año adquirimos el portafolio de marcas de Agua de Sevilla, así como sus fórmulas. Agua de Sevilla es una fragancia emblemática con una trayectoria de 25 años. Desde su adquisición hemos trabajado en el rediseño del packaging y del

material PLV. Su frasco icónico representa las chimeneas del Monasterio de

la Cartuja, mientras que la fragancia, creación de Givaudan, ha ganado en

intensidad y creemos que sorprenderá en esta nueva etapa. Es una fragancia que evoca el recuerdo de la ciudad de Sevilla con el olor del azahar, la flor del naranjo florecido.

La marca va a distribuirse en grandes almacenes, canal PDM y en nuestra propia web.

 

EL SECTOR DEBE HACER UN ESFUERZO PARA ADAPTAR LA OFERTA DE PRODUCTOS A LAS NUEVAS GENERACIONES QUE, ENTRE OTRAS LIMITACIONES, TIENEN UN BAJO PODER ADQUISITIVO.

 

¿Cómo ve el futuro de la perfumería?

 

M.C. Creo que los próximos diez años serán la edad de oro del consumidor. Esto conlleva un cambio de modelo del negocio a medida que cambia el consumidor, lo que exigirá organizaciones muy flexibles. El factor precio continuará siendo importante, pero entrarán en escena nuevos vectores de cambio como internet, realidad aumentada, inteligencia artificial y big data. La inteligencia artificial, aplicada al retaIl, traerá nuevos departamentos y puestos en las empresas distribuidoras para ofrecer respuestas anticipadas a las necesidades del cliente. La tienda física primará la interacción offline-online y la oferta de experiencias y servicios. Seguirá igualmente el proceso de concentración de cadenas y un análisis detallado de la rentabilidad provocará el cierre de puntos de venta hasta alcanzar una relación “puertas por habitantes” similar a la de otros países europeos.

Finalmente el negocio online seguirá creciendo dado que las generaciones millennial y Z son personas plenamente conectadas a las nuevas tecnologías. La demografía juega a favor del comercio online. Seran años apasionantes en los que continuaremos buscando la excelencia.